La cause de la plupart des problèmes humains vient de la façon dont les êtres humains se comportent quand les autres ne sont pas d’accord avec eux lorsque l’enjeu est de taille et que les émotions sont fortes.

Il est possible d’améliorer significativement ses performances organisationnelles en apprenant à maîtriser ces moments cruciaux, à forts enjeux.

I. Qu’est-ce qu’une conversation cruciale ?

Les conversations cruciales sont des conversations que nous avons tous, au quotidien.
Il y a trois points clés qui différencient une conversation cruciale d’une conversation normale :

1. Les opinions divergent
2. Les enjeux sont élevés
3. Il y a des émotions fortes, vraiment fortes

L’issue d’une conversation cruciale peut avoir des conséquences très importantes sur notre vie, bonnes ou mauvaises, dans un sens comme dans l’autre. Cela peut modifier la relation que nous avons au travail avec notre boss ou nos collègues, à la maison avec notre femme ou notre mari, nos enfants, nos parents, et avec nos amis. Les conversations cruciales sont importantes !

Mais au lieu de chercher à tirer le meilleur parti des conversations cruciales, nous les fuyons, nous les évitons, nous changeons de sujet, nous n’en parlons pas..

a. Comment nous en sortons-nous d’habitude dans les conversations cruciales ?

Etre au milieu d’une conversation cruciale ne veut pas forcément dire que l’on est dans une situation difficile ou que l’on ne va pas s’en sortir. En revanche, cela demande d’aller à l’encontre de son instinct pour tirer le meilleur parti d’une conversation cruciale. En effet, lorsque nos émotions sont fortes, vraiment fortes, notre niveau d’adrénaline augmente. Cette augmentation d’adrénaline a pour effet d’envoyer plus de sang vers les bras et les jambes, pour nous préparer à nous battre ou à nous enfuir, et moins de sang vers le cerveau, handicapant fortement notre capacité à réfléchir et discuter.

{schema sur fight or flight}

Donc par instinct, plus la conversation est cruciale, plus nos émotions sont fortes, moins on a de chances de bien la gérer. C’est précisément quand on a le plus besoin d’être bon qu’on est le plus mauvais et que l’on produit les pires comportements.

Pour couronner le tout, les conversations cruciales arrivent sans crier gare. Généralement, elles apparaissent là où l’on s’y attend le moins. On n’y est donc pas préparé en général, et cela accroit encore davantage la pression que l’on ressent. Il en résulte que l’on peut se comporter d’une façon qui nous paraît totalement justifiée et sensée sur le moment mais qui, après coup, paraît stupide. Et même si l’on essaie de s’y préparer mentalement, même si l’on s’entraîne, si l’on a des exemples en tête de ce qu’il ne faut pas faire ou pas dire, il y a toujours le risque que cela dérape en cours de route.

b. Quelques exemples de conversations cruciales courantes

• se séparer de quelqu’un
• demander à un ami de rembourser de l’argent qu’on lui a prêté
• donner du feedback à son boss sur son comportement
• évaluer le travail d’un collègue
• demander à son colocataire de déménager
• gérer un adolescent rebelle
• parler des problèmes sexuels avec son partenaire
• donner une évaluation de performance négative à quelqu’un
• parler d’un problème lié au tabac, à l’alcool, à la drogue, à un être cher
• …

c. La promesse osée des auteurs

La loi des conversations cruciales est la suivante :

Au cœur de la plupart des problèmes chroniques que l’on retrouve dans nos organisations, nos équipes, et nos relations se trouvent toutes les conversations cruciales que nous n’avons pas eues ou que nous n’avons pas bien gérées.

Grâce à la maîtrise des conversations cruciales, vous pourrez donner un coup de fouet à votre carrière, améliorer les performances de votre organisation, améliorer vos relations et même améliorer votre santé. Dans le monde des affaires, le fait de ne pas vouloir ou pouvoir parler franchement à des moments clés est LA cause principale sous-jacente de l’échec des projets, de l’explosion des coûts et des délais. Dans une organisation, le problème est rarement dans le process, le système ou la structure, et bien plus souvent dans le comportement des employés. ; pour qu’un changement réel se produise, il faut que les individus se rendent mutuellement responsables du process et pour y arriver, il faut maîtriser les conversations cruciales. Dans les couples, tout le monde se dispute sur des problèmes importants, mais tous les couples ne se séparent pas pour autant. L’important c’est la manière de se disputer : il y a les couples qui digressent en menaces et insultes, ceux qui fulminent en silence et enfin ceux qui parlent ouvertement, honnêtement et efficacement. Je vous laisse deviner ceux qui se séparent le moins.

II. Maîtriser les conversations cruciales

Les meilleurs individus, pas simplement les bons, en matière d’influence, sortent du lot grâce à leur capacité à éviter ce que nous appelons « le choix de l’idiot », c’est-à-dire un choix entre deux mauvaises options. La question cruciale à laquelle les meilleurs en influence arrivent à répondre est la suivante :

Comment être 100% honnête et en même temps être 100% respectueux ?

Comment faire pour répondre à cette question ? Comment faire partie de l’élite des influenceurs ? Que faut-il faire ?

a. Le dialogue

Lorsque la conversation devient cruciale, les plus doués savent faire en sorte que toutes les informations pertinentes soient partagées avec tous, quelle que soit la personne qui détient l’information. Au cœur de toute conversation cruciale réussie, toutes les informations pertinentes circulent librement. Autrement dit, il y a un dialogue.

Le dialogue se définit par la libre circulation d’information entre deux ou plusieurs personnes.

Alors, en quoi le dialogue mène-t-il à la réussite d’une conversation cruciale ? Sur à peu près n’importe quel sujet de conversation, nous avons chacun nos propres opinions, nos théories, notre expérience. Cette combinaison qui nous est propre est ce que nous appelons le « réservoir d’informations personnel». Dans une conversation cruciale, par définition les opinions divergent, ce qui signifie que nous ne partageons pas le même réservoir d’informations. Je crois une chose, et vous une autre ; j’ai ma version des faits, vous la vôtre. Les meilleurs en dialogue font en sorte de créer un « réservoir d’informations partagé » aussi grand que possible. Ils encouragent tout le monde à verser leur réservoir d’informations personnel dans le réservoir partagé, même si certaines informations, idées ou opinions paraissent bizarres, fausses ou controversées.

Accroître la taille du réservoir d’informations partagé a deux grands avantages :

1. Cela permet de faire de meilleurs choix car il y a plus d’informations pertinentes
2. Cela permet de passer à l’action de façon plus rapide, plus engagée et plus unifiante. Les parties prenantes sont plus engagées. Par définition le réservoir est « partagé » et les décisions qui en découlent proviennent des informations apportées par les participants. Donc les personnes concernées exécutent les décisions avec davantage de convictions et d’unité.

Quelle que soit la façon de décider, plus le réservoir partagé est rempli, plus la décision qui en ressort est bonne, plus il y a d’unité et plus il y a de conviction.

Mais en général, loin de chercher à augmenter le niveau du réservoir partagé, nous refusons de le faire grandir en nous taisant, ou bien nous forçons l’information à l’intérieur en recourant à la violence.

La question à présent est « comment faire pour que le dialogue ait lieu ? », afin d’augmenter la taille du réservoir partagé ?

b. On peut apprendre à dialoguer!

La bonne nouvelle c’est qu’être bon en dialogue, ça s’apprend! Les compétences pour maîtriser le dialogue quand les enjeux sont élevés sont simples à observer et relativement faciles à apprendre. Il y a trois grandes étapes pour y parvenir:

1. Créer les conditions en nous et chez les autres pour que le chemin de moindre résistance passe par le dialogue
2. Apprendre les compétences clés pour parler, agir et écouter en même temps
3. Maîtriser les outils pour parler quand les enjeux sont de taille en combinant théorie et compétences

III. Commencer avec notre coeur – Comment rester concentrer sur ce que l’on veut vraiment

Travailler d’abord sur soi, ensuite sur les autres

Le premier problème que l’on rencontre dans les conversations cruciales, ce n’est pas que nos comportements dégénèrent, mais bien que nos motivations dégénèrent. C’est un fait que l’on a tendance à occulter. On se laisse aisément détourner de notre but, ce que l’on veut vraiment dans le fond, et on cherche plutôt à l’emporter sur l’autre, à argumenter ou à le décrédibiliser.

Le meilleur moyen de faire changer les autres et de commencer par se changer soi-même. Paradoxalement, ce sont les plus talentueux en dialogue qui cherchent le plus à s’améliorer, contrairement aux plus mauvais en dialogue.

Les meilleurs en dialogue entament les discussions risquées avec les bonnes motivations et ils n’en démordent pas malgré les appels de leur propre instinct à fuir ou à se battre, malgré les encouragements des autres à se battre, et la mauvaise habitude que nous avons de vouloir toujours gagner. En ne s’éloignant pas de leurs véritables motivations, les meilleurs en dialogue ne cherchent pas subitement à « gagner » au cours de la discussion. Ils ne cherchent pas non plus à faire souffrir, à punir ou humilier l’autre. Ils ne cherchent pas enfin à « garder la paix à tout prix », à se taire pour éviter une discussion désagréable ou difficile. Pour cela, ils refusent de faire le choix de l’idiot.

Refuser le choix de l’idiot

Le choix de l’idiot est le choix suivant: obtenir des résultats OUmaintenir la relation

Les meilleurs en dialogue refusent de faire ce choix en remplaçant « OU » par « ET ». Ils ne se disent pas que c’est l’un ou l’autre exclusivement ; ils osent se dire que c’est possible de faire les deux et cherchent les solutions pour cela.

Les deux questions cruciales qu’ils se posent pour commencer avec le coeur sont:

1. Qu’est-ce que je veux vraiment? Pour moi? Pour les autres? Pour la relation?
2. Qu’est-ce que je ne veux pas?

IV. Apprendre à observer – comment détecter que la sécurité est remise en cause

Nous allons à présent nous focaliser sur les conditions plutôt que sur le contenu, sur la façon dont sont dites ou pas dites les choses plutôt que sur les mots eux-mêmes.

a. Faire attention aux conditions

Il est difficile de faire à la fois attention au contenu et aux conditions, surtout lorsque les émotions fortes s’en mêlent. Pour observer quelque chose, il faut d’abord savoir ce que l’on cherche. Dans les conversations cruciales, il y a trois conditions principales à surveiller de près:

• Le moment où la conversation devient cruciale
• Les signes qui montrent que les interlocuteurs ne se sentent pas en sécurité: le silence et la violence
• Notre style quand on est sous pression

Apprendre à détecter une conversation cruciale

Il y a des signes qui ne trompent pas pour détecter le moment auquel une conversation normale devient cruciale. Les trois grands types de signaux à surveiller sont:

• Signaux physiques: l’estomac se noue, les yeux s’assèchent
• Signaux émotionnels: on a peur, on se sent blessé, on est en colère
• Signaux comportementaux: le volume vocal augmente, on pointe du doigt, on devient totalement silencieux

Apprendre à repérer que la sécurité est en danger

La clé ici est d’identifier les signes que les interlocuteurs deviennent craintifs. Quand la sécurité est bien établie, on peut tout dire, c’est-à-dire que l’on peut dialoguer, au sens propre du terme. En revanche, quand la sécurité est remise en cause, un sentiment de danger ou de peur peut s’installer et entraîner une réaction instinctive de « fuir ou se battre ». Pour observer les problèmes de sécurité dans une conversation, il faut faire attention aux conditions de la conversation, et non à son contenu. Ce n’est pas évident.

Quand les autres ne se sentent plus en sécurité, ils se sentent en danger. Et alors ils peuvent commencer à se comporter de façon agaçante pour nous. Ils peuvent se battre et attaquer, verbalement en se moquant de nous ou en nous insultant, voire physiquement dans les cas extrêmes. Et nous nous dirons « je suis attaqué », au lieu de nous dire « la sécurité est en danger ». Le niveau de sécurité dans la conversation dégringole à pleine vitesse. Les personnes qui ne se sentent pas en sécurité suivent l’un des deux chemins suivants:

• Le Silence: retenir des informations pour ne pas les mettre dans le réservoir d’informations partagé.On peut le faire sous 3 grandes formes
  • Masquer: on atténue, ou ne révèle qu’une partie de ses opinions.
  • Eviter: on se détourne complètement des sujets importants et sensibles. On parle de tout sauf des vrais problèmes.
  • Retirer: on sort tout bonnement de la conversation, voire de la pièce.
• La Violence: toute stratégie verbale qui vise à convaincre, contrôler ou forcer les autres à adopter un point de vue particulier.
  • Contrôler: forcer les autres à adopter sa propre façon de penser par la domination, en coupant la parole, en parlant en termes absolus, en changeant de sujet ou encore en posant des questions directives
  • Etiqueter: mettre les gens ou les idées dans une case ou sous un stéréotype
  • Attaquer: menacer, rabaisser ou dénigrer

Observer notre propre style sous pression

Nous sommes de piètres autocritiques. Il est important de savoir s’observer soi-même avec vigilance. Les auteurs proposent un test ici pour découvrir notre style sous pression.

V. Créer de la sécurité – comment faire en sorte de parler de presque tout en toute sécurité

Pour créer de la sécurité dans une conversation, les meilleurs commencent par reconnaître que la sécurité est en danger, puis ils sortent de la conversation pour recréer de la sécurité, avant de replonger dans le contenu de la conversation.

Sortir du contenu de la conversation. Créer de la sécurité. Ensuite seulement rentrer dans la conversation

Pour rétablir la sécurité, il y a deux étapes à respecter:

1. Comprendre laquelle des deux conditions de sécurité, qui du but commun ou du respect mutuel, est à risque
2. Renforcer cette condition

Etape 1

Le but commun est la condition d’entrée dans une conversation cruciale. Il répond à la question « Pourquoi discuter, en premier lieu? ». Il faut avoir confiance dans les intentions de l’autre pour se sentir en sécurité et vouloir entrer dans le dialogue. Le but commun fait percevoir aux interlocuteurs que l’on se soucie de leurs propres buts, intérêts et valeurs.

Lorsque le but commun est mis à mal dans une conversation, cela tourne très vite au débat. Les participants sont sur la défensive, ils lancent des accusations et ils gardent des buts cachés. Pour diagnostiquer si le but commun est à risque ou non, il y a deux questions à se poser:

• Est-ce que les autres croient que l’on a leurs intérêts à cœur dans cette conversation?
• Ont-ils confiance dans nos motivations?

Le respect mutuel est la condition de continuation de la conversation. Il répond à la question « Pourrons-nous rester dans le dialogue? ». Le respect est comme l’air: tant qu’il y en a, personne n’y fait attention, mais dès qu’il vient à manquer, cela devient la seule chose à laquelle on pense. Attention aux signes qui montrent que les gens défendent leur dignité. La question diagnostic est: « est-ce que les autres croient que je les respecte? »

Comment faire avec les personnes que l’on ne respecte pas, ou que l’on a du mal à respecter? Le sentiment de mépris provient du fait que l’on s’attarde sur tout ce qui les différencie de nous. La solution est donc simple: pour contrer le sentiment de mépris, il ne tient qu’à nous de chercher les points communs avec ces personnes.

Etape 2

Que faire une fois que l’on est sorti de la conversation pour rétablir la sécurité. Nous avons trois possibilités que nous allons approfondir:

1. S’excuser
2. Contraster
3. Créer un but commun

S’excuser c’est exprimer sincèrement la peine, le chagrin d’avoir causé aux autres de la peine, de la souffrance, ou des difficultés (ou de ne pas avoir empêché que cela arrive) par notre fait. Pour s’excuser, il faut sacrifier un peu de son ego en admettant son erreur, ou son tort.

Contraster permet d’estomper toute incompréhension. Les contrastes sont utiles en particulier lorsque les autres interprètent notre but à mal. Contraster, c’est une infirmation ET une affirmation. La partie la plus importante est l’infirmation. Cela permet de lever les inquiétudes des autres sur le fait que nous ne les respections pas ou que nous ayons un but pervers. L’affirmation confirme le respect que nous avons pour les autres et clarifie notre vrai but. Contraster permet de mettre en contexte et en perspective la situation. Les contrastes sont à utiliser en prévention d’une conversation cruciale ou en premiers secours quand la sécurité vacille. Un exemple de contraste serait : « Je ne veux pas que… . En revanche ce que je veux c’est que… . »

Créer un but commun supplée les contrastes là où les buts des interlocuteurs divergent. On se retrouve à argumenter et à débattre. Les pires en dialogue ignorent le problème et oscillent entre soumission et compétition. « Il y a toujours des gagnants et des perdants ». Les bons en dialogue cherchent immédiatement le compromis. Les meilleurs, eux, cherchent à créer un but commun et pour ce faire utilisent 4 compétences : les « AIDE».

Avoir envie de trouver un but commun

Il faut être d’accord pour trouver un accord et le vouloir vraiment. Avoir envie signifie que l’on s’engage à rester dans la conversation jusqu’à ce qu’on ait trouvé une solution satisfaisante pour tous. On s’engage à ne pas sortir de la conversation avant ce moment. Cela implique d’accepter que notre choix ne soit pas forcément le seul possible, ni le meilleur. Nous devons admettre qu’il peut y avoir une autre possibilité, meilleure que la nôtre. Et on peut être certain que si l’autre se tait ou devient violent verbalement, c’est qu’il ne se sent pas en sécurité.

Voici une technique simple mais puissante à utiliser lorsque l’on se retrouve dans une lutte pour gagner la conversation. Il suffit simplement de dire : « J’ai l’impression qu’on essaie tous les deux d’imposer notre point de vue à l’autre. Je m’engage à poursuivre cette conversation jusqu’à ce qu’on trouve une solution qui nous satisfasse tous les deux. »

Identifier le but qui se cache derrière la stratégie

En général, quand on se retrouve dans une impasse, c’est parce que l’on demande une chose et que l’autre demande autre chose. Souvent, on confond ce que l’on demande avec ce que l’on veut, on confond la stratégie avec le but. Par exemple, si je veux aller au cinéma et que l’autre veut rester à la maison, les demandes sont incompatibles. Pourquoi je veux aller au ciné ? Pour passer du temps avec l’autre sans les enfants. Pourquoi l’autre veut rester à la maison ? Pour avoir la paix et le calme. Ces deux buts ne sont pas incompatibles, il reste alors à trouver une solution, dans ce cas, ce pourrait être d’aller se promener à deux sans les enfants.

Définir un but commun

En identifiant le but de l’autre derrière sa demande, derrière sa stratégie, il arrive souvent de découvrir que derrière des demandes divergentes se cachent des buts qui ne sont pas incompatibles entre eux, comme dans l’exemple ci-dessus. Mais ce n’est pas toujours le cas. Et il dans ce cas-là il faut définir un but commun, activement, à plusieurs. Le moyen d’y parvenir est de passer à des buts plus larges, des objectifs plus gratifiants, avec plus de sens. Il s’agit de définir un but commun de plus haut niveau, à plus long terme.

Elaborer de nouvelles stratégies

Une fois que nous avons trouvé un but commun, et ainsi créé de la sécurité, il redevient possible de replonger dans le contenu de la conversation et de chercher des solutions. Pour élaborer de nouvelles stratégies, on fait un brainstorming dans les règles de l’art : on met ses jugements de côté, il n’y a pas de mauvaises idées, le but est de générer le maximum d’idée et d’être créatif pour trouver la bonne stratégie.

Ces compétences « AIDE », nous les avons tous et nous les utilisons quand nous sommes en forme. Il ne sert à rien de vouloir être parfait du premier coup et de maîtriser ces compétences en un clin d’œil, en revanche, il est essentiel de chercher à s’améliorer en les mettant en pratique dès que l’occasion se présente.

VI. Etre maître de mes histoires – comment rester dans le dialogue quand je suis énervé, quand j’ai peur ou quand je me sens blessé

dans ce chapitre nous allons apprendre à maîtriser nos émotions. Voici deux affirmations clés à propos des émotions :

• Les émotions ne nous tombent pas dessus, elles ne sont pas le fait des autres, ce ne sont pas les autres qui nous « rendent fous ». Nous nous rendons fous tout seuls. C’est nous et nous-mêmes qui créons nos propres émotions.
• Une fois que nous avons créé nos émotions perturbatrices, nous n’avons qu’une alternative : agir sur nos émotions ou les subir.

Les plus mauvais en dialogue supposent que leurs émotions sont les bonnes et les seules raisonnables, et qu’elles sont causées par les autres. Ils sont otages de leurs émotions. Les bons en dialogue ont conscience qu’ils ne contrôlent pas leurs émotions et que cela risque d’aggraver la situation. Pour éviter cela ils font semblant, il ravalent leurs émotions et leurs réactions, et les planquent. Mais ces émotions et réactions et émotions finissent toujours par ressortir, d’une façon ou d’une autre.

Les meilleurs en dialogue font quelque chose de totalement différent : ils agissent sur leurs émotions. Quand ils ont des émotions fortes, ils influencent et même ils changent leurs émotions en les repensant. Ainsi ils choisissent les comportements qui aboutissent aux meilleurs résultats dans les conversations cruciales.

{schema sur le chemin de l’action}

N’importe quel ensemble de faits peut être utilisé pour raconter une infinité d’histoires. Pour que ce ne soit plus les histoires qui nous contrôlent, c’est à nous d’en prendre le contrôle et pour cela, il nous faut imaginer d’autres histoires. Voici ce que les meilleurs en dialogue font :Ils retracent leur chemin d’action

• Action : ils remarquent leur propre comportement. Ils se demandent « suis je dans une forme de silence ou de violence ? »
• Emotions : ils identifient leurs émotions fortes. « Quelles émotions me poussent à agir ainsi ? ». Ils entrent en contact avec leurs émotions. C’est plus difficile qu’il n’y paraît, c’est un peu comme apprendre une langue étrangère. Beaucoup ne savent pas la parler mais cela s’apprend. Par exemple, je peux dire que je sus énervé ou en colère alors qu’en réalité je ressens un mélange de gêne et de surprise. Les mots pour décrire nos émotions sont importants. Ils peuvent changer la façon de voir une histoire
• Histoire : ils analysent leurs histoires. « Quelle est l’histoire que je me raconte pour créer ces émotions ? ». C’est la partie la plus difficile du chemin. Ils commencent par remettre en question l’impression qu’ils ont que ce qu’ils ressentent est la seule bonne émotion. Ils font particulièrement attention à bien séparer les faits et l’histoire.
• Faits : ils reviennent aux faits. Un fait est quelque chose que je peux littéralement voir ou entendre. Il est difficile de lister les faits sans y mettre un peu de l’histoire que l’on se raconte. Les mots « chauds » comme « hurler » ou « sarcastique » sont clairement des histoires, et pas des faits.

Quand on analyse ses histoires, il faut nous méfier des histoires « intelligentes ». Elles sont intelligentes parce qu’elles nous déculpabilisent de nos comportements coupables. Il y a trois sortes d’histoires intelligentes :

• Les histoires de victimes. On se raconte que « ce n’est pas de ma faute ». Dans ce genre d’histoires, l’autre est toujours méchant et nous sommes toujours bons, l’autre a toujours tort et nous raison, ou encore l’autre est toujours stupide et nous sommes brillants. Dans ces histoires, on évite judicieusement de raconter tout ce que l’on pourrait avoir fait qui a pu contribuer au problème. On a tendance à y exagérer notre innocence.
• Les histoires de méchants. On se raconte que « tout est de la faute de l’autre ». Dans ce cas nous transformons des êtres humains normaux et respectables en êtres maléfiques. On colle souvent des étiquettes aux autres dans ce genre d’histoires. Et l’on a tendance à exagérer la faute ou la stupidité de l’autre.
• Les histoires d’impuissance. On se raconte qu’ « on ne peut rien faire d’autre ». On se rend aussi impuissant que possible. Contrairement aux deux premiers genres d’histoires, qui regardent vers le passé, les histoires d’impuissance sont tournées vers le futur.

Pourquoi nous racontons-nous des histoires intelligentes ?

1. Ca colle à la réalité
2. Elles nous déculpabilisent
3. Elles nous évitent de reconnaître nos erreurs
   • il faudrait aider quelqu’un mais on ne le fait pas
   • Il faudrait que l’on s’excuse mais on ne le fait pas
   • On dit oui à quelqu’un alors qu’on devrait dire non

Les histoires intelligentes ne permettent pas de résoudre le problème. Pour transformer une histoire intelligente en une histoire utile, c’est-à-dire en une histoire qui génère des émotions qui conduisent à une action juste, il y a un moyen : dire le reste de l’histoire.

• Pour histoires de victimes, il suffit de changer les victimes en acteurs
• Pour les histoires de méchants, il suffit de changer les méchants en êtres humains respectables
• Pour les histoires d’impuissance, il suffit de changer les impuissants en individus capables

Donc pour être maîtres de nos histoires, commençons par retracer notre chemin d’action puis racontons le reste de l’histoire.

VII. « DITES » votre chemin – comment parler de façon persuasive, pas de façon abrasive

Pour réussir ses conversations cruciales, nous avons vu qu’il était important de partager tout ce qu’il y avait à dire, même les choses difficiles, mais pas de façon abrasive. Le partage doit se faire en maintenant la sécurité. Une méthode pour le faire est la méthode « DITES votre chemin ».

• Décrire les faits, rien que les faits. Les faits ne prêtent pas à controverse. Les faits sont les éléments les plus persuasifs du chemin d’action.
• Interpréter les faits, sans empiler les couches. Il faut veiller à maintenir la sécurité lors de l’interprétation, pour cela nous pouvons utiliser a méthode des contrastes vue plus haut. Attention toutefois à ne pas s’excuser de sa propre opinion. Cette phase d’interprétation, si elle est faite en maintenant la sécurité, permet d’instaurer la confiance.
• Trouver l’histoire des autres. Nous avons partagé notre interprétation des faits, notre histoire, c’est au tour des autres de le faire et à nous de les y inviter. Cela montre une certaine humilité : notre point de vue est un point de départ pas une conclusion.
• E mettre des hypothèses, sincèrement. Ne soyons pas dogmatiques, nous ne sommes pas détenteurs de la vérité absolue. Plus on est convaincu, plus on s’obstine sur un point, plus les autres résistent. En ajoutant « A mon avis… », « Je me demandais si… » au début de vos phrases , les autres le recevront mieux qui si l’on affirme « Le fait est que… » alors qu’on ne parle pas d’un fait et bien d’une histoire.
• Soutenir les autres. A nous de proposer d’entendre les opinions des autres, surtout les opinions fortement divergentes de la nôtre. « Est ce que quelqu’un voit les choses différemment ? ». Si personne ne se manifeste, à nous de jouer l’avocat du diable et d’exprimer nous-mêmes le point de vue opposé.

Il arrive parfois que nous ayons des convictions fortes, d’être intimement persuadés d’avoir raison et que les autres ont tort, en toute objectivité. C’est à ce moment que nous avons tendance à forcer nos opinions dans le réservoir partagé et à recourir à la violence verbale. On a l’impression de se battre pour LA vérité et cela justifie tous les moyens pour arriver à notre fin. Dans ces cas-là, « DITES votre chemin » permet de parle de façon persuasive et pas abrasive.

VIII. Explorer le chemin des autres

L’un des meilleurs moyens de persuader les autres est d’utiliser ses oreilles – en les écoutant
Dean Rusk

Commençons avec notre cœur et soyons prêts à écouter, de façon sincère, curieuse et patiente. Ensuite encourageons les autres à retracer leur chemin d’action. Rejoindre le chemin d’action des autres c’est un peu comme prendre une émission de télévision en cours de route : ce qui est en train d’être dit est la conséquence de ce qui a précédé et que l’on a raté. Du coup, il nous faut enquêter, comme un détective à la recherche d’indices. Nous avons à notre disposition les 4 questions clés : quoi ? où ? quand ? comment ? La méthode « DIRA » est une méthode d’écoute active efficace qui est utile pour explorer le chemin des autres :

• Demander le point de vue des autres, tout simplement : « J’aimerais avoir ton point de vue là-dessus » ou « qu’est ce qu’il y a ? »
• Imiter, en décrivant les gestes et comportements de l’autre, pour confirmer les émotions de l’autre : « tu dis que ça va, mais avec ce ton, on dirait que tu es en colère » ou « tu as l’air énervé contre moi »
• Reformuler en racontant l’histoire des autres avec nos propres mots.
• Amorcer si demander, imiter et reformuler n’ont pas marché. Amorcer la pompe à histoire de l’autre en racontant hypothétiquement le début de l’histoire de l’autre.

En plus du modèle « DIRA », il y a trois choses à ajouter : être d’accord quand tout le monde est d’accord, rebondir sur ce qui est quand il y a vraiment quelque chose à rajouter, et comparer les chemins s’ils divergent.

IX. Passer à l’action

« Chacun a le pouvoir de ne rien faire »
Samuel Johnson

Une conversation cruciale réussie est une conversation cruciale qui débouche sur des actions et surtout des résultats concrets. Il y a deux barrières principales pour passer à l’action :

1. Décider comment on décide
2. Le passage de la conversation à l’action est médiocre

Décider comment on décide

{schema dialogue, reservoir, décision, liste de décision}

Dialoguer n’est pas décider, et décider est clé pour passer à l’action efficacement. Il y a quatre grandes façons de décider, qui sont, par ordre croissant d’engagement et d’implication :

1. Commander
2. Consulter
3. Voter
4. Consensus – à n’utiliser que dans les cas oùu les enjeux sont très élevés, complexes et où le soutien de tous est nécessaire

Comment choisir entre ces quatre manières de décider ? Il y a 4 critères pour décider comment on décide :

• Qui veut être impliqué dans la décision
• Qui sait (les experts)
• Qui doit être d’accord
• Combien de personnes cela vaut la peine d’impliquer

Donner des devoirs : mettre les décisions en action

Ce n’est tout de décider, il faut ensuite mettre en action, et c’est parfois là que le bât blesse. Pour être sûr que les décisions soit mise en action efficacement, et ainsi donne les résultats escomptés, il y a des règes à respecter. A toute action son responsable : qui va faire l’action ? Il ne peut y avoir qu’une seule personne responsable, pas un groupe. Le responsable de l’action peut physiquement être « pointé du doigt ». Ensuite, il faut définir clairement l’action : qu’est ce qu’il s’agit de faire ? Quels sont les livrables précis ? Et il faut évidemment une date avant laquelle effectuée chaque action : pour quand ? Le tableau pourrait paraître complet, mais sans la dernière règle, il n’ y a aucune garantie que les décisions soient mises en action. Cette dernière règle fixe la façon dont on va suivre la mise en place des décisions : à quelle(s) échéance(s) intermédiaire fera-t-on un rapport sur l’avancée de l’action ? comment communiquerons-nous que l’action a bien été réalisée ?

Dernier point, le plus court stylo du monde vaut plus que la plus longue mémoire du monde. Alors écrivons les décisions, les conclusions, la liste des actions avec leur resonsable et leur échéance ainsi que leur mode de suivi. Plus d’oublis possibles ni de réinterprétation en cours de route.

X. Oui, mais…

Dans ce chapitre du livre, les auteurs donnent des conseils concrets pour des cas précis difficiles, avec une approche problème-solution qui souligne comment les outils vus précédemment sont utilisés dans chacun des cas.

 

Conclusion

Ce livre est une mine d’informations précieuses et il est difficile de tout retenir d’un coup. Je l’ai lu plusieurs fois sans jamais me lasser et en y découvrant de nouvelles choses, à la lumière de mes expériences. C’est un peu une bible des conversations, une boîte à outils à ressortir dès qu’on identifie une conversation cruciale que l’on doit tenir. Je me suis servi de ce livre dans des cadres très différents et à chaque fois cela m’a été très utile. J’ai pu éclaircir des points importants dans ma relation avec ma mère, sur des sujets difficiles. J’y ai aussi trouvé des techniques qui m’ont permis de poser les bases de notre couple avec la femme de ma vie – à ce sujet, si vous souhaiter vous marier avec votre moitié mais que vous aimeriez clarifier certains points avant de passer à l’acte, je vous recommande fortement de lire ce livre et de mettre en pratique les techniques décrites : cela permet de déminer pas mal de points chauds et garantir les fondations solides de son couple. Je l’ai aussi utilisé dans le cadre du travail. Très récemment j’ai eu une conversation cruciale avec une personne des ressources humaines avec qui je voulais partager ma frustration et les causes de ma frustration. Cela aurait pu tourner bien plus mal si je n’avais lu ce livre auparavant. Je suis revenu aux faits avant d’exprimer la frustration que j’ai ressentie. La RH, qui partageait les mêmes faits que moi, n’avait pas du tout le même point de vue mais a bien entendu mon histoire et nous avons décidé d’actions à mettre en place qui sont satisfaisantes pour tous les deux.