Otto Scharmer est un auteur qui ne s’intéresse que rarement aux petits problèmes. Lorsqu’il parle de leadership, ce n’est pas dans le contexte de « comment vendre le prochain produit » ou « comment augmenter la productivité des employés ». Il aborde le sujet du point de vue des systèmes entiers plutôt que de leurs parties. Dans son ouvrage « Theory U: Leading from the Future as It Emerges », il montre aux leaders comment impulser le changement au sein de leurs organisations dans le contexte des « mutations révolutionnaires » socio-économiques qui se produisent actuellement à l’échelle mondiale. Scharmer identifie trois de ces mutations : la tendance des nations à adopter des politiques économiques similaires basées sur la privatisation et le capitalisme, la complexification des relations internationales avec l’émergence et la croissance d’institutions comme les Nations Unies ou la Banque mondiale, et la redéfinition des objectifs de vie par les individus en interne plutôt qu’en externe, en raison d’une révolution culturelle et spirituelle.
Scharmer soutient que les leaders qui souhaitent trouver des solutions créatives aux défis actuels doivent tenir compte de ces tendances globales. Voici trois leçons que j’ai apprises sur la manière d’y parvenir grâce à un leadership créatif et agile :
1. Un leader efficace apprend du futur, pas du passé.
2. Pour accéder à votre plein potentiel créatif, suivez le processus en U en trois étapes.
3. Les méthodologies agiles issues du développement logiciel vous aideront à concrétiser vos idées.
La théorie U élève le leadership à un tout autre niveau avec toutes ces leçons et bien plus encore. Si vous souhaitez découvrir ce « nouveau niveau », suivez Scharmer « dans le U ! »
L’idée sous-jacente de la théorie U est que toute personne peut progresser soit à partir du futur, soit du passé. Elle se concentre sur la notion que chacun de nous a deux « soi » : le passé et le futur. Pour décrire ces deux personnalités, Scharmer raconte comment, un jour, enfant, il est rentré de l’école pour découvrir que la maison de ses parents avait brûlé. Il a soudain réalisé que tous les objets et espaces auxquels il était attaché n’existaient plus. Son ancien « soi » était « mort », pour ainsi dire. À ce moment-là, Scharmer a compris qu’il avait aussi un « soi » futur, ou la personnalité qu’il pourrait faire émerger par ses actions – l’Otto Scharmer qu’il souhaitait devenir. Parce que son « soi » antérieur était mort dans l’incendie, il a naturellement embrassé la possibilité d’apprendre de la version future de lui-même. C’est exactement ce que les leaders créatifs doivent faire. Ils devraient cesser d’apprendre de l’histoire, ce qui, dans la nomenclature de Scharmer, signifie « reproduire des comportements anciens pour faire face à de nouveaux défis ». Au lieu de cela, les actions d’un leader véritablement innovant devraient se concentrer sur les possibilités trouvées dans le futur.
Pour accéder à votre plein potentiel créatif, la théorie U divise le processus en trois étapes majeures : descendre le U, accéder à votre point aveugle au bas du U, et remonter le U pour mettre en œuvre vos idées. Descendre le U consiste à recueillir des informations de manière non-critique et acceptante. Cela nécessite une « attitude de débutant », un état d’esprit qui vous permet d’être ouvert à ce que les autres apportent. Vous devez les écouter sans essayer d’imposer votre point de vue. Ce n’est pas un processus passif. Il vous oblige à approcher activement les personnes pertinentes et à demander leur avis. Un excellent exemple de ce fonctionnement est le développement logiciel agile. Dans les équipes agiles, la pratique de solliciter les utilisateurs pour obtenir des retours sur les nouveaux produits est bien établie et extrêmement valorisée.
La deuxième étape du processus en U est d’accéder à votre point aveugle. C’est le moment où une personne entre intentionnellement dans l’inconnu. Un leader doit lâcher prise sur toutes les connaissances passées et futures et s’accorder à ce que son instinct lui dit dans le présent. Scharmer soutient que l’écoute du point aveugle est encore plus importante que la collecte d’informations lors de la descente du U. Lorsque vous y accédez vraiment, les bonnes réponses se présentent d’elles-mêmes.
Enfin, il y a la troisième étape de la remontée du U. Cela implique de faire passer les solutions trouvées dans le point aveugle du domaine des idées au monde physique. Ici, les méthodes agiles peuvent vous aider encore plus.
Changer le monde est une tâche ardue, et la plupart des gens ne sauraient même pas par où commencer. Mais Scharmer le sait : commencez par le développement agile. Cela se décompose en trois étapes : prototyper, tester, itérer. Lorsque vous prototypez, vous devez accepter que le résultat initial ne sera pas parfait. Les prototypes ne sont pas censés être un produit fini, mais un moyen pour un leader d’apprendre en recueillant des retours. Lorsque vous mettez votre idée en avant avant qu’elle ne soit complète, vous obtenez instantanément des informations sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Ce premier test vous permet d’apporter les ajustements nécessaires à vos stratégies avant d’y investir beaucoup de temps ou d’argent. Ensuite, continuez à itérer et à intégrer les retours. De cette manière, vous vous améliorerez progressivement jusqu’à ce que votre projet atteigne la forme souhaitée. C’est exactement ainsi que fonctionnent les équipes de développement logiciel agiles. Elles mettent le prototype à l’épreuve dès qu’elles le peuvent. Elles recueillent les retours des utilisateurs et mettent en œuvre les changements nécessaires. Puis elles répètent ce processus jusqu’à ce que le produit final émerge. Grâce à cette manière de travailler, elles ne craignent pas l’échec ni ne cèdent à un perfectionnisme inutile. Et vous ne devriez pas non plus – en tant que leader créatif.
Theory U est aussi inspirant que pratique. J’apprécie le travail de Scharmer car il n’est pas seulement un académicien ; il fonde également ses arguments sur son expérience personnelle dans la gestion des personnes et des organisations. Je pense que c’est la principale raison pour laquelle ce livre semble si authentique et précieux.
Je recommanderais ce livre à tout cadre de 55 ans qui se sent bloqué dans la gestion de son département, à l’employée de l’administration publique de 38 ans qui reconnaît le statu quo défaillant mais ne sait pas comment elle peut le changer, et à toute personne placée dans un contexte où elle doit agir en tant que leader.
En conclusion, Theory U offre des perspectives novatrices sur le leadership et le changement organisationnel. Pour appliquer ces leçons dans votre vie quotidienne, commencez par vous demander : comment puis-je apprendre du futur plutôt que du passé ? Quelles sont les informations que je pourrais recueillir sans jugement ? Et comment puis-je prototyper, tester et itérer mes idées pour les améliorer progressivement ? Ces questions vous aideront à intégrer les enseignements de Scharmer et à devenir un leader plus créatif et efficace.
